Wie das Zusammenspiel der Player im eigenen Unternehmen den Innovationsprozess beeinflusst

Was hat der Innovationsprozess in einem Unternehmen mit dem Verdauungsprozess im menschlichen Körper zu tun? Und warum gibt es in beiden Bereichen oft Probleme? Todd Morrill ist Faculty Director an der University of Berkeley und einer der langjährigen Mentoren unseres Innovation Camps. Mit diesem Vergleich möchte er Unternehmern beim Optimieren ihres Innovationsprozesses helfen. Die Ursache für Probleme und Blockaden beim Umsetzen von Innovationen liegt nämlich oft ‚in der Mitte’ des Unternehmens.

“Innovation on the Fly” statt festgelegter Prozess

Unternehmer, die einen Innovationsprozess aufsetzen möchten stellen sich häufig zuerst die Frage, welche Innovationsmethode am geeignetsten für die eigene Situation ist. Ist es Design Thinking, das sich hauptsächlich als Methode für alternative Lösungen anbietet? Oder die Lean Launchpad Methode, die sich als wissenschaftliche Methode für das Testen und Validieren von Hypothesen über ein neues Produkte oder einen neuen Prozess etabliert hat?

Natürlich sind die klassischen Methoden bei der Planung und Umsetzung von Innovationen immer noch wichtig. Da Unternehmen aber mehr und mehr Zugang zu Daten bekommen, werden Innovationsprozesse immer komplexer. Das Konzept von „Innovation on the Fly“ bietet hier eine gute Möglichkeit die Methodik und den Prozess flexibel zu halten, indem man sie immer wieder hinterfragt, mit Menschen (also seinen Stakeholdern) spricht und iteriert.

Verdauung vs. Innovation: Die Blockaden liegen in “the invisible middle”

Hier kommt der Verdauungsprozess ins Spiel: Oft ist der Beginn einer innovativen Idee sehr schmackhaft. Jeder hat viel Input, jeder weiß, was gemacht werden muss. Der Anfang einer Innovation scheint leicht gemacht. Aber wie beim Verdauungsprozess kommen die Probleme erst später ans Licht. Die Blockaden liegen also „in der Mitte des Prozesses“ . Todd nennt das „the invisible middle“. Gemeint ist damit die Herausforderung,  diese Ideen gegen interne Widerstände durchzusetzen. Diese können sehr vielschichtig sein, weil sich etwa manche Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren oder andere Probleme sehen.

Die Knotenpunkte des internen Ökosystems herausfinden

Todd Morrill empfiehlt deshalb sich nicht nur an das “Innovations-Lehrbuch” zu halten, sondern immer wieder Gespräche mit den eigenen Mitarbeitern zu führen. In vielen Aspekten sind die Schlüsselfiguren interner Abteilungen auch gleichzeitig Kunden der Innovation. Wer also hinterfragt, was die Bedürfnisse, Sorgen und Ängste der eigenen Mitarbeiter sind, lernt zu verstehen, wie Innovationen für sie funktionieren und aufgesetzt werden müssen.  Nicht die Struktur der Abteilungen, sondern die einzelnen Menschen darin bilden das Ökosystem des eigenen Unternehmens. Für den Innovationsprozess im Unternehmen sollte man sich dabei fragen:

• Wer sind die wichtigsten Player in jeder Abteilung?
• Wie schaffe ich es das Interesse der Mitarbeiter in das “WIE und WARUM wir Dinge tun” zu wecken?
• Was sind die konkreten Bedürfnisse der Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen, wie z.B. HR, IT oder Marketing?
• Wie stehen diese Mitarbeiter in Verbindung zueinander?

Todd Morill spricht in diesem Zusammenhang von Nodes, also verschiedenen Knotenpunkten, die miteinander in Verbindung gebracht werden müssen.

Your turn: Wie sieht Ihr internes Ökosystem aus?

Haben SIe sich auch schon mal mit ihrem internen Ökosystem beschäftigt? Wer sind bei Ihnen die wichtigsten Player? Wie stehen diese in Verbindung zueinander und wie kann man sich diese Verknüpfungen zu Nutze machen? Probieren Sie es aus und malen Sie sich ihr Unternehmens-Ökosystem auf. Danach wird Ihnen vielleicht klarer, wie der Innovationsprozess gestaltet sein muss, um alle Player miteinzubeziehen.